如何让绩效管理有效？

　　随着我国社会主义市场经济体制的不断深化，市场竞争越来越激烈。在这种环境下企业要想生存和发展，除了具有不断创新的发展意识外，还要想方设法提高生产效率、降低生产成本。于是绩效管理愈来愈受到企业家们的青睐。可是，在现实的实施过程中，大多数企业的绩效管理是失败的。究其原因，大致有以下几点：

　　1.我国的人力资源管理起步较晚，目前流行的绩效管理制度全部脱胎于世界知名公司。这些被发达国家知名企业的实践检验了几十年的管理制度，我们任何人都不能否认其科学性。客观地说，从这些制度中拿出任何一种，切实地贯彻下去其效果都将是十分显著的。可是这些制度、方法拿到中国，最大的问题就出现在贯彻、落实方面。也就是说，我们的绩效管理屡屡失败的主要原因就是制度无法落到实处。出现这种情况不能怪制度本身，而要从制度的受众群体寻找原因。我国的市场经济起步较晚，管理相对落后这是不争的事实。我国的人力资源虽然丰富，但整体素质低下也是无可辩驳的。那些在国际知名企业流行的绩效管理模式具体操作起来十分复杂，这与我国的劳动力资源素质的普遍低下是不相称的。许多模式就连我们的专家们都很难真正理解，更不要说具体实施了。因而，要想使企业的绩效管理真正发挥作用，就必须立足我国人力资源的实际情况，设计出既符合企业实际情况，又与企业员工整体素质相称的绩效管理模式。换句话说，就是一定要使我们所推行的制度真正让大多数员工真正理解并接受，这样才能有推广和落实的可能。所以，要想让绩效管理有效，首要的任务是在努力提高员工整体素质的前提下，设计出让大家都能理解并接受的制度、方式来！

　　2.要想使绩效管理有效，必须明确在绩效管理制度推行过程中的真正责任人。在大多数人的观念中，认为推行绩效管理是人力资源管理部门的责任，其实不然，人力资源管理部门只是绩效管理的组织与落实者，绩效管理的真正责任者是以企业最高领导者为首的企业全体员工。也就是说，企业的绩效管理工作是企业全体员工都要参与的事情，其涉及到企业的每一个部门、每一个环节、每一个人。企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工都要对企业的绩效管理负起自己的责任来。人力资源管理部门作为绩效管理的组织与落实者对企业的绩效管理工作负有组织、落实、监督、检查的职责。企业推行绩效管理需要企业每一个部门、每一个环节、每一个员工的有效配合，这里面的许多内容是人力资源管理部门无法，也无权协调的，只有企业的最高领导者能够做到。因而，企业推行绩效管理的第一责任人应该是企业的最高领导者。企业的绩效管理制度无法推行或推行不下去的时候，不仅要追究人力资源管理部门的责任，更应该追究企业最高领导者的责任。只有企业最高领导者亲自承担起推行绩效管理的相关责任，企业的绩效管理才有成功的可能。

　　3.绩效管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而企业在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。目标太高或太低都将直接影响到绩效管理体系的落实，如所设立目标不具备可衡量性，绩效管理也无从谈起。

　　4.建立有效的沟通机制是保证绩效管理顺利实施的关键之一。我们前面讲过，绩效管理的实施是以企业最高领导者为首的企业全体员工的共同职责。组织扁平化的保障

　　在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。众多的民营企业也纷纷效仿。而无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，必须跨越组织优化这道坎。

　　组织扁平化，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

　　首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司(事业部)的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司(事业部)的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

　　通过对国内外著名企业集团总部功能的总结，我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。

　　同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。

　　其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如，GE公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　综上所述，企业要想真正实现组织扁平化的目标，必须先对组织进行优化。

　　执行力文化

　　过程中，经常有客户与我们探讨企业文化与执行力的关系。对于此问题，我们都会给客户一个十分明确的观点：企业文化对执行力具有极大的影响。